Gerentes que padecen “reunioncitis crónica”

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Gerentes que padecen “reunioncitis crónica”

 

Si algo  es desafiante para el  rol gerencial,  es hacer que las reuniones sean productivas y sanas. Son muchas las organizaciones que sufren de “runioncitis crónica”,  y otras se pasan al extremo, muy pocas veces se encuentra el equipo gerencial para coordinar acciones, mostrar avances  y; definir estrategias y  acciones cohesionadas.

Una reunión entre gerentes debe ser por lo menos eficiente, reunirse para salir peor de cómo entraron y sin acuerdos es una pérdida de tiempo y dinero, dado que en este tipo de encuentros están las personas, que deciden o ayudan a tomar las decisiones importantes de la organización, y por tanto  son las personas más costosas considerando los escalafones salariales.

Para que a una reunión se le pueda sacar el mayor provecho, se deben cumplir con unas condiciones mínimas: a) Conocer la agenda de trabajo,  b) Saber que se espera de la actuación de los participantes en la misma y, c) Que información previa debe tenerse clara.

Ir a una reunión sin agenda, donde se conoce la hora de entrada y  no la hora salida; desconocer a que se va a una reunión y llegar sin la preparación necesaria, son las causas más repetidas por las cuales a las personas no le gustan las reuniones.

También existen otros…

Hay unas variables  que también afectan el desempeño  de una reunión, que tienen que ver más con las conductas de los gerentes que con los aspectos logísticos, estos son más desafiantes, y es necesario  verlos con mayor detalle, entre ellos están:

La historia dramática de la historia: Nada se hace más largo  y tedioso, que cada miembro de una reunión comience a contar una historia lánguida, eterna, victimizadora; donde el narrador, se convierte en protagonista de la historia, y  pasa de ser una víctima a ser el héroe. Esto puede ser muy apetecible para un psicoanalista, pero no  para un equipo de hombres y mujeres que necesitan sacar el mejor provecho  del  tiempo  que le dedican a una reunión.

Un ejemplo de eso puede ser, cuando un gerente comienza su intervención contando cómo llegó  a la organización hace 11 años, como ha pasado por las diferentes posiciones; como todo  era un desastre en su departamento, y luego con su llegada las cosas han mejorado notablemente. El  discurso dura 20 minutos, 15 hablando  de la historia y  5 hablando  de  la realidad actual y las soluciones que hoy se requieren.

Como gerente no caiga en esa trampa, su actuación debe ser impecable, precisa, productiva, con foco  en las soluciones desde las causas.

La lucha de poderes y simpatías: Dentro de las reuniones gerenciales, es común conseguir a personajes que  quieren hacer de ese encuentro un espacio para socializar más que para trabajar; y otros convertirlos en un cuadrilátero de boxeo, donde se les nota sus deseos de polemizar con algunos o con todos. Estas conductas provienen de una necesidad de  ser “visto”, el protagonismo puesto  al “servicio” de una reunión.

En este sentido hay muchos ejemplos, ellos se hacen presente de diferentes formas, desde decir que sí a todo lo que planteada el jefe o el gran jerarca de la reunión, sólo por el hecho  que es se trata del jefe; hasta aquel que todo lo critica, es un experto  en la búsqueda de mínimo detalle, el cual muestra como si fuera una mancha imborrable.

Un gerente preparado y  maduro, mantiene una conducta asertiva, cordial, flexible y enfocada.

Caer en el “dimes y diretes”: Es muy  sencillo, que ante la crítica de una gestión, de un proyecto,  de una idea; se personalice y  se reaccione de manera agresiva o sumisa;  este tipo  de reacciones sólo logra generar un desgaste emocional, energético y  de  las relaciones. Reaccionando  de  manera agresiva o sumisa se le da poder a quien sirve de provocador, y  las posibilidades de  aprender de lo ocurrido se alejan.

Un gerente, debe tener la inteligencia emocional necesaria para no caer en este juego perverso e improductivo. Debe ser humilde para reconocer sus equivocaciones (si existiesen); separar la crítica a la gestión, de la crítica a la persona; saber identificar el objetivo constructivo  de una conversación, de las provocaciones altisonantes. Todo lo anterior se resume en un ejecutivo centrado y con una autovaloración equilibrada.

“Las únicas cosas que evolucionan por sí misma en una organización, son el desorden, la fricción y  el mal desempeño”. – Peter Drucker

Una persona debe tener presente que nadie puede ofenderle, sacarle de las casillas, hacerle perder la armonía, obligarlo a ofender, sin el permiso de sí mismo.

Es humano sentirse mal por recibir una cantidad de  críticas (u ofensas),  es natural reaccionar ante un mal trato; pero cuando se está en una reunión gerencial, es fundamental reponerse rápidamente y colocar toda su energía en la búsqueda de soluciones, pocas veces he visto que los “dimes y diretes” lleven alguna solución.

Los gerentes deben tener claro que a las reuniones gerenciales se va a buscar que la organización se mueva, se desplace, se oriente a los objetivos; el resto  de  las cosas son accesorias.

 

Amancio Ojeda Saavedra / @amanciojeda 

 

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